Андрей Косогов (Альфа-Групп) о кризисе и об ошибках руководителей во время кризиса
Беседа с Андреем Косоговым, Членом Наблюдательного Совета Альфа-Групп, о кризисе и об ошибках руководителей во время кризиса, которые могут приводить к плачевным результатам.
Любителям почитать, текстовка в продолжении страницы.
1. Как ты относишься к кризису?
Кризис это - в первую очередь нестабильность, поэтому я всегда считаю, что кризис это такая же часть жизни. Во-первых, мы живем циклично. Это понятно то, что с предыдущего кризиса прошло практически десять лет, это в принципе, очень длинный срок, поэтому, я думаю, что он должен был случиться на два-три года раньше. По каким-то причинам, возможно из-за высокой стоимости нефти, все было оттянуто на потом. Когда следующий будет, не знаю, но к нему надо готовиться. Во время кризиса тоже жить очень хорошо. На самом деле в кризисе есть очень много плюсов: можно потренировать свой характер, можно потренировать знания, знания именно в голове сопоставить с тем, что происходит реально, с тем, чему учили. Очень правильное время для раздумий.
2. Какое качество в бизнесе ты больше всего ценишь?
У меня есть такое понятие, мы часто им фигурируем в нашем круге общения: “конкретный человек или мутный”. Когда человек конкретный, он, может быть, сходу вызывает отторжение его заявлений, но, зато, сходу понятна его позиция. Она, как правило, или положительная, или отрицательная, но она прямая. Есть люди мутные, которые могут часами, неделями вести переговоры, и ты, в конце концов, так и не поймешь, чего люди хотят. Вот это вменяемость, она очень важна в бизнесе, и я очень не люблю мутных и путаных людей.
3. В чём проявляется конкретность руководителя?
Отвечая на этот вопрос, я бы сказал просто: конкретность человека является очень хорошим его бизнес качеством. Конкретность человека во время кризиса втройне ценна, потому что человек, если у него есть мысль, что ему надо делать, он должен абсолютно конкретно ее реализовывать. Не заниматься: давайте сейчас не будем ничего сокращать, может быть, это рассосется, может быть, еще куда-то денется. Особенно, если это высший менеджер, это очень опасная тенденция.
4. В чём причина прошлых ошибок компаний?
Когда идёт кризис, а я смотрю, многие не занимаются этим процессом, не собираются не снижать расходы, ничего. То, когда люди живут без бюджетов, мы это не затрагивали, но на самом деле любой бизнес - это, как минимум, две статьи бюджета: доходы и расходы. Я знаю очень многие структуры этого не ведут. Когда спрашиваешь: “У вас бюджет есть?”. На высшем уровне не готов говорить, но среднего масштаба компании с оборотом сто миллионов долларов в год, пятьдесят миллионов долларов в год, очень часто люди говорят: “Нет. А зачем? Вот мы сделали годовой бюджет. Все. Мы его по месяцу не раскладываем. Мы даже поквартально не раскладываем”. Для меня это удивительно, потому что, когда мы выходим в магазин, мы, как правило, проверяем, какие деньги мы в карман положили, есть ли у нас с собой кредитные карты и вспоминаем какие остатки там на картах. Почему люди, уходя в бизнес, считают, что можно делать траты, вообще не сопоставляя ни с чем? Особенно на уровне высших начальников. А потом бухгалтерия сводит всё воедино и говорит: “Боже мой, ребята, мы же в минусе по итогам полугодия”. А исправлять что-либо уже поздно. Поэтому, я вообще считаю, что во время кризиса, нужно помесячно сводить итоги и, может быть, даже сразу корректировать планы на следующий месяц. На самом деле, бизнес это же не заявление голословное, что мы станем №1. Бизнес это - в первую очередь математика: что получили, что потратили, и кому что должны. Честно говоря, в этой области, я уверен, что если в большинстве компаний провести анализ, то выяснится, что у многих компаний, у которых плохая ситуация, у них плохие моменты всплывают не через неделю, не через день, а всплывают через два месяца.
5. Почему так происходит?
Мне кажется, что, когда ты честен перед собой, то, как минимум, не надо пытаться закрыть глаза на то или иное происходящее событие. Очень многие пытаются закрыть свои глаза на происходящее - ничего не вижу, ничего не знаю.
6. Пример General Motors укладывается в эту картину?
Акционеры для чего покупают акции? Для того, чтобы гордиться, что он акционер General Motors. Для того, чтобы получать доход или путем дивидендов или путем роста капитализации. Поэтому, если компания без прибыли многолетней росла в капитализации, значит, это было заблуждение рынка или реакция на инфляцию в стране, но инфляции в Америке не было, поэтому это заблуждение рынка. Вообще, я думаю, компании, в которых нет ведущего акционера, судьба их всегда бывает очень тяжелая. Почему менеджеры публичных компаний в праве решать очень многие вопросы в обход корпоративных законов? Так законы прописаны. Поэтому менеджеры фактически управляют компанией в своих личных интересах. Они создают себе хорошие блага, они себе покупают корпоративные самолеты, а акционеры довольны тем, что цена на их акции растет, но, при этом, экономическое содержание этих акций хорошо не меняется. Тут заблуждение акционеров. Почему рынки там валились? 4 раза цена падала? Потому что до очень многих дошло, что время создания мыльных пузырей капитализации видимо прошло. Поэтому капитализация летела вниз, экономика компаний, допустим русских, не сильно менялась, но, тем не менее, капитализация летела вниз и очень многие поняли, что мультипликатор пятнадцать к годовой прибыли, он вообще к жизни не имеет отношения. Я бы в жизни не купил акции, по которым зарабатывать такую же стоимость акций я буду пятнадцать лет. Не хочу. Жизнь одна и я не хочу за пятнадцать лет удваивать свой капитал, но очень многие инвесторы в это верят. Не знаю, бизнес школы в этом виноваты или мозги брокеров, мозги консультантов, очень много чего-то такого, что в мои внутренние понятия не укладывается.
7. На что ты полагаешься, принимая бизнес решения?
Мы считаем, что мы всё в состоянии посчитать, определить. Самая главная оценка риска - это наш здравый смысл. Очень часто здравый смысл подсказывает, что мы приближаемся к какой-то эпохе, где будут тяжелые последствия. Мы же это видели. Мы и в том году видели, в июне, в мае уже, ещё задолго до того, как в стране начали говорить о кризисе, мы видели, куда мы движемся. В Альфа-банке, мы стали усиливать залоги, ввели маржу по выдаваемым кредитам, потому что мы понимали, что впереди тяжелое время. Риски здесь совершенно ни при чём. Я много раз в жизни наблюдал, когда нам риски предсказывали абсолютно противоположные последствия. Например, когда в свое время нефть начала расти с двадцати долларов вверх, то риски наши в Альфа-банке очень профессионально и научно нам доказывали, что, когда цена будет шестьдесят-семьдесят долларов, то будет крах экономики России по одним причинам, потом пришло время, когда цена было сто двадцать и начала двигаться вниз, они начали доказывать, что при шестидесяти долларах и пятидесяти будет крах экономики России в обратную сторону.
8. Что мешает руководителям эффективно управлять бизнесом?
Очень часто высший руководитель вместо того, чтобы отдавать большую часть времени контролю за бизнесом, занимается пиаром, как собственным, так и непонятно каким. Мы же видим постоянно по телевизору, у нас там куда-то летают правительственные делегации. Я постоянно вижу состав одних и тех же бизнесменов, которые непрерывно туда летают. Вопрос: кто в их бизнесах является руководителем? Если они этим руководят, то, как они руководят, когда они летают? Оценивать риски должен тот же руководитель. Он должен понимать суть бизнеса, он должен видеть тенденцию, беседовать со своими подчиненными, прямыми. Это прямые подчиненные должны быть готовы к таким беседам. А у нас непрерывные тусняки, общения, конференции, разговоры, большие и умные статьи в газетах. Очень многие дают интервью по РБК, посмотришь, ну прямо гении, через два месяца слышишь, что компания полный банкрот. Человек же, давая это интервью, к нему готовился, тратил время, лучше бы позанимался оценкой рисков своей собственной компании. Я не сторонник, что до конца всё можно просчитать, потому что, считая что-либо, мы закладываем какие-то стартовые предпосылки в эту модель. Стартовые предпосылки в любой нестандартной ситуации мгновенно меняются, и вся эта модель летит в пропасть.
Материал подготовлен аналитиками Good2Work Анастасией Некрасовой и Екатериной Барзовой.
Источник: www.good2work.ru
